Dlaczego trzeba zadbać o cash flow?

W ostatnim tekście starałem się wyjaśnić, co to jest „cash flow” i przekonać PT Czytelników, że jego kontrola, jest kluczową kompetencją właściciela/managera zarządzającego. Że bez tego, reszta może się nie przydać, bo firma upadnie z powodu braku płynności finansowej.

A co na ten temat pisze nasz ulubiony ekspert, Jarosław Tuczko, autor książki: „Zrozumieć finanse. Inteligencja finansowa w zarządzaniu portfelem prywatnym i biznesem”?

„[…] David Davies, zarządzający finansami w General Electric oraz IBM, w swojej książce pt. „Sztuka zarządzania finansami” mówił: „Aby zminimalizować prawdopodobieństwo utraty płynności finansowej, w każdej firmie (!) należy sporządzać bilans wydatków i wpływów pieniężnych (cash flow budget) i dokładnie kontrolować go co tydzień lub przynajmniej co miesiąc.”

Każda firma jest instytucją zajmującą się przede wszystkim pieniądzem występującym w różnej postaci. Codziennie przepływają przez nią znaczne jego strumienie. W związku z powyższym trudno jest sobie wyobrazić prawidłowe zarządzanie tymi przepływami bez sporządzania zestawienia cash flow.

Bo znając potrzeby finansowe przyszłych okresów, znacznie łatwiej jest zaplanować i ocenić, czy posiadane przez firmę środki wystarczą na pokrycie planowanego zapotrzebowania, czy też firma będzie zmuszona do zaciągnięcia dodatkowych zobowiązań.

Podsumowując, cash flow jest potrzebny firmie by kontrolować płynność finansową, ale także (a może nawet przede wszystkim) w celu analizy jej bezpieczeństwa. Rachunek wyników/management accounts służy innym celom: raczej analizie możliwości  i zdolności biznesu do zarabiania pieniędzy.

Ale po to, by rozpocząć proces zarabiania, należy na samym początku zapewnić firmie bezpieczeństwo, a potem zarabiać. Rozpoczęcie procesu zarabiania bez zapewnienia odpowiedniego poziomu bezpieczeństwa często prowadzi do bankructwa, choć firma wykazuje niemałe zyski. Niestety.

Wysoka rentowność  nie zawsze oznacza dobrą płynność finansową firmy.

(Na stronach 310-328 cytowanej książki znajdziecie dużo dowodów i przykładów, których tu nie przytoczę, by nie zanudzać dużą ilością liczb; zainteresowani mogą tam zajrzeć – przyp. IT).

Przychody nie równają się wpływom środków pieniężnych.

Koszty nie równają się wydatkom środków pieniężnych.

Gdzie zatem tkwią różnice?

Np. spłata należności przez odbiorcę jest wpływem, natomiast nie jest przychodem. Wystawienie faktury za sprzedany towar jest z kolei przychodem, ale – niestety – nie jest wpływem gotówki do kasy (no, chyba, że otrzymaliśmy ją (gotówkę) w momencie wystawienia/doręczania faktury).

Spłata kredytu bankowego jest wydatkiem, lecz nie jest kosztem. Kosztem są jedynie odsetki zapłacone za korzystanie z kredytu. Zakup środków trwałych, tj. budynków, gruntów, komputerów, itd. jest wydatkiem, natomiast nie jest kosztem. Kosztem jest tylko amortyzacja tychże środków.

W związku z powyższym wartości pokazane w rachunku wyników i cash flow mogą od siebie w istotny sposób odbiegać […]”

Nie będę Was zasypywał tabelami i zestawieniami z książki, by zilustrować powyższe stwierdzenia.

Albo uwierzycie na słowo, albo zapraszam do przeczytania książki Jarka Tuczko albo do skorzystania z firmy, która wyposaży Was w stosowne narzędzia , ale także w wiedzę (jak np. mój FinGroup :)).

A najlepiej, gdy (najlepiej z pomocą takiej firmy) zastosujecie raportowanie finansowe w swoich firmach. Gdy porównacie je z „klasycznymi”, dotychczas otrzymywanymi raportami  -bilans i rachunek wyników – od swoich księgowych (jeżeli w ogóle je otrzymujecie :)), to zobaczycie jak mogą się one różnić od raportu cash flow.

I – rozumiejąc ten nowy raport – będziecie lepiej wyposażeni w inteligencję finansową, co skutkuje znacznym komfortem w zarządzaniu. I nie znajdziecie się w 80% opisanych w poprzednim odcinku.

Że zacytuję kluczowe z niego zdanie jeszcze raz:

80% bankrutujących przedsiębiorstw posiada dodatnie wskaźniki rentowności (wykazują zysk!). Swoje bankructwo zawdzięczają utracie płynności finansowej (ujemny cash flow!)

A dlaczego?

Zacytuję jedną z moich ulubionych fraz z ww. książki:

Wprawny manager w pierwszej kolejności patrzy na saldo gotówki (cash flow), a dopiero potem na zysk (management accounts). Niewprawny manager patrzy na zysk, a potem już nic nie widzi.

.